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Cómo mejorar las operaciones legales comparando el estado de madurez de la organización con una línea base para luego crear un plan que aborde las oportunidades de mejoras.

By Andrés Jara Baader posted 01-28-2020 12:44

  

En nuestra experiencia como consultores para departamentos legales internos de empresas, hemos identificado que uno de los grandes problemas a los que se enfrentan se relaciona a la pregunta “¿Cómo ser más eficientes y medir tales resultados?”. Esto último resulta ser clave cuando entendemos que los equipos legales internos deben convertirse en socios estratégicos dentro del negocio.

Mucho se ha escrito sobre las condiciones del entorno a los que los departamentos legales deben enfrentarse hoy.  Incremento del trabajo que tradicionalmente era llevado a cabo por firmas legales externas, recursos y presupuestos limitados, presión por reducción en gastos y costos, requerimientos de especialidades con las que no muchos abogados cuentan, gestión de presupuesto eficiente y predictibilidad, entorno regulatorio más complejo y una deseada transformación digital, son todos elementos con las que estas áreas legales deben convivir.

Según Thomson Reuters, en su 2019 Legal Tracker LDO Index Benchmarking and Trends Report, un 68% de los departamentos legales se enfrentan a crecientes demanda de trabajo legal y es una tendencia que viene marcándose en los últimos años.

Además, según el mismo reporte, el 90% de los departamentos legales califican como de alta prioridad el control de los costos incurridos en su área, aspectos que dificultan el camino para la eficiencia. Por lo tanto, las funciones del departamento legal se incrementan mientras que el personal y los recursos generalmente permanecen inalterables.

Es en este entorno adverso donde aparecen entidades globales como CLOC, Corporate Legal Operations Consortium y ACC, Association of Corporate Counsel, promoviendo la optimización de los modelos de prestación de servicios legales, poniendo en la palestra la figura del “Legal Ops” y los modelos de madurez, como herramientas claves para la toma de decisiones y profesionalización de los departamentos legales internos.

Pero ¿Qué es “Legal Operations” y cómo se relaciona con los modelos de madurez?

En términos simples, es una profesión multidisciplinaria que posee experiencia en finanzas, marketing, análisis de datos, ingeniería, procesos de administración, gestión y soporte. Y, que, dentro de una gerencia legal, puede ser plasmado en un rol o varios que se enfoca en las personas, procesos y tecnología, permitiendo:

Mayor eficiencia y productividad, ya que se enfoca en aquellos temas no legales, permitiendo que los abogados se focalicen en actividades que aportan valor legal a la empresa.

Implementar nuevas tecnologías para automatizar procesos y mejorar la productividad, como la gestión documental y la gestión del conocimiento. Herramientas que conllevan a una mayor eficiencia del departamento dado que reducen el tiempo de búsqueda de información, conocimiento, plantillas y formularios.

Contar una visión multidisciplinaria con planeamiento estratégico, gestión de finanzas y gestión de proyectos.

Definir procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas de negocio y técnicas para la entrega de servicios legales.

Una investigación llevada a cabo por Thomson Reuters en 2017 arrojó que:

  • Más del 40% de los departamentos legales pequeños (aquellos con hasta U$D4 millones de gastos externos) disponían de al menos una persona en Legal Operations.
  • Esto se incrementaba al 48% en departamentos legales medianos (aquellos con hasta U$D 15 millones de gastos externos).
  • 93% para los departamentos legales grandes. Lo cual concluye en que no sólo los grandes departamentos legales disponen de un equipo de Legal Operations.
  • Es más, según una encuesta realizada por Association of Corporate Counsel (ACC), el 50% de los departamentos legales internos que participaron, disponían de al menos una persona asignada al rol de Legal Operations, lo cual resulta en un significante incremento respecto al 20% del año anterior.

Para impulsar el desempeño, la productividad, la rentabilidad y la eficiencia, las organizaciones deben incorporar el rol de "Operaciones Legales" y ser capaces de evaluar el grado de madurez del departamento legal interno a través de modelos de madurez. De esta manera podrán evaluar continuamente los procesos y descubrir oportunidades para racionalizar y entregar valor que satisfaga las necesidades de sus clientes.

Excelencia operacional

La excelencia operacional en los departamentos legales internos se mide por dos características, madurez organizacional y funcional. Por este mismo motivo, es que tanto CLOC como la ACC, han desarrollado modelos de madurez que permiten evaluar el estado de salud en el que las gerencias legales se encuentran, entregando lineamientos para armar un plan estratégico o una hoja de ruta frente a las oportunidades de mejoras que se presenten.

Estos modelos de madurez se basan en competencias básicas que cada “Legal Ops” debiera aspirar a tener y que van alineadas a la madurez de la organización permitiendo ser clasificados en 3 niveles: fundacional, avanzado y maduro. 

La definición del estado de madurez en el modelo operacional del departamento legal constituye un buen punto de partida para identificar vías de acción que permiten desarrollar capacidades e iniciativas que conduzcan al éxito.

La gerencia legal moderna 

Es un hecho que hoy las empresas modernas y vanguardistas han encontrado en este rol de “Legal Ops” y en los modelos de madurez la oportunidad de profesionalizar sus gerencias legales, construir áreas de soporte mucho más eficientes dentro de sus empresas y consolidar la posición del departamento legal dentro de ellas como actores claves en la toma de decisiones, sin envidiar nada a las áreas comerciales, financieras y de desarrollo de negocios.

Hoy, es casi impensable carecer, por ejemplo, de métricas y KPIs que permitan realizar mediciones y benchmarking de los procesos para su mejora continua; estandarización y automatización de tareas administrativas o repetitivas para que, de esta manera el equipo pueda enfocarse en el trabajo que aporta mayor valor; tecnologías de apoyo y procesos;  relaciones más sólidas, transparentes y basadas en datos e información con proveedores y asesores externos para maximizar el valor de estos vínculos.

La invitación es a utilizar los modelos de madurez disponibles e identificar el nivel en el que su departamento legal se encuentra para así poder determinar las oportunidades de mejora que le permitirán pensar en las estrategias y acciones a realizar para lograr eficiencia y servicio de calidad y así cumplir con sus objetivos y posicionarse dónde desea estar.

 

 


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